先交会员费再逛超市：会员店卖的是便宜，还是确定性？

会员费买的是什么

先交一笔会员费，再进门买东西。这个顺序，是会员店跟普通超市之间第一道摆在明面上的门槛，也是最容易被忽略的一处设计。普通超市先让你进去，再靠货架和标价把你留住；会员店反过来，进门之前就完成了一次筛选，愿意交钱的人，多半已经默认自己一年会来好几次，否则这张卡就白办了。很多人交完钱会问同一个问题：东西到底是更便宜，还是只是在买一种确定感？这一期把 Costco 和山姆放在一起对照。两家都是会员制仓储店，门店长得像，货架都很高，大包装是共同的语言，连自有品牌的路数都相似。但把账拆开看，两家的重心落点并不一样。我们分三层往下走：第一层，商品价格是不是真的低，低在哪里；第二层，这门生意靠什么把收入稳住，会员费在中间扮演什么角色；第三层，这两件事对一个具体家庭意味着什么，什么时候划算，什么时候不划算。下面用的都是能查到的公开数字，先说清楚来源的边界，再一层一层往下拆。

先看 Costco 的规模账，这是理解整套模式的地基。2025 财年的年报披露，它在全球有 914 家仓库，会员费收入是 53.23 亿美元。到了 2026 财年，仓库数增加到 939 家，会员费收入涨到 59.07 亿美元。一年多的时间，仓库多了二十多家，会员费收入多了将近六个亿。把这两个数字放在一起看，会发现会员费的增长速度，比门店数量的增长更快，会员费增长比仓库数量增长快，但不能据此推断全是老会员贡献。Costco年报说，增长还来自新会员注册、会员费提价和高等级会员升级。会员费不直接对应每件商品的进货成本，但获客、服务和续费运营都要花钱；它重要的是形成相对稳定的收入。再看续费：美国和加拿大的会员续费率是 92.3%，全球口径是 89.8%。这两个数字要专门标注清楚：它们说的是全球以及美国加拿大的情况，跟中国区的具体数字没有直接关系，谁也不能拿它替中国门店代言。

续费率为什么值得单独拎出来讲？因为它记录的是会员用行动做的决定，比问卷和口号都诚实。卡到期了，再交一次钱，说明这个人愿意继续付费。原因可能是满意，也可能是消费习惯，或者缺少更方便的替代。一次续费是一张选票，接近九成的续费，意味着绝大多数人投了继续。会员费提供的是经常性收入，续费率提供的是这种收入还能持续多久的把握，两件事合起来，才构成这门生意的稳定底座。这里要划一条线：高续费率记录的是会员愿意继续付费，可能反映满意、习惯和路径依赖，它和这家店的标签价在所有城市都最低，是两码事，不能混着看。一个会员完全可能续费，不是因为这里的每样东西都最便宜，而是因为省下来的时间、挑错的概率、跑一趟能办齐的效率，对他是划算的。

那所谓的确定性，具体指什么？拆开来，至少有三样东西。一是价格的确定性：不用到处比价，也知道这里的精选商品不会离谱地贵，心里有一个稳定的锚。二是选择的确定性：货架上就那几千个单品，不用在几十种酱油里纠结半天，选品的人已经替你做了一轮减法。三是质量的确定性：自有品牌先替会员做了一轮筛选，买错的风险被压低，尤其是那些你没听过名字、又懒得研究的品类。这三样加起来，就是会员愿意掏那笔会员费的一部分理由，也是它和普通商超最不一样的地方。普通商超把选择权完整交还给顾客，用丰富的品类换停留时间；会员店反过来，把选择权收走一部分，用更少的纠结换更快的决定。

所以回到那个问题：会员费买的到底是什么？一种解释是，会员店靠大规模采购和低毛利把商品压便宜，会员费只是顺带收的一笔入场钱，是价格优势的补充。另一种解释反过来，会员费才是这门生意里最稳的收入，商品便宜只是把人先带进门、留得更久的手段。两种说法都讲得通，区别在于把哪一块看成核心。判断谁更接近事实，不能只看宣传口径，得看钱和货分别怎么流动：钱从哪来、花到哪去，货从哪进、多久转一圈，会员又为什么愿意再来。后面的部分，就沿着这条线索往下拆，先把选品这一层讲透。

把选品砍到极简

先说一个关键词，SKU，中文一般叫单品，指的是具体到规格、型号、包装的一个商品条目。同一款纸巾，抽纸和卷纸算两个单品，大包装和小包装也算两个。理解这个口径，才能理解会员店的选品逻辑。Costco 选品最核心的动作，就是把单品数量大幅砍掉。它在核心仓库业务里，每家店保持的活跃单品少于四千个，而普通超市通常在三万个上下，差了将近一个数量级。这个差距不是随手定的，官方给的解释很直白：单品少，采购量就能集中到少数几款上，跟供应商谈价更有底气；仓储、搬运、盘点这些环节也简单得多，人力和损耗自然往下压。其实还有一层没被点透：货架就那么大，单品少，每一种能摆的量就多，卖得快的型号不容易断货，卖不动的也更容易被发现。单品的数量，既决定了谈判桌上有多少筹码，也决定了门店后台有多少活儿要干。

这套模式不是一天长出来的，它有清晰的来历。1976 年，Price Club 在圣迭戈开出第一家店，最早主要服务小企业，后来才扩展到经过筛选的非企业会员。也就是说，会员制最初是为了服务有稳定批量需求的生意人，而不是面向所有家庭。1983 年，Costco 在西雅图开出第一家仓库；同一年，Sam's Club 在美国俄克拉何马州开出首店，两家今天的巨头，几乎是同时起步的。1993 年，Costco 和 Price Club 合并，合并后的公司拥有 206 家门店，年销售额大约 160 亿美元。也就是说，今天两家会员店巨头的骨架，在九十年代初就已经搭好。后面几十年的动作，大多是在这套骨架上做加减：往哪个品类加，从哪个环节减，方向不同，就走出了不同的路。理解了这一点，再看两家的差异，就不会把它当成谁抄谁的问题，而是同一套模式在不同市场里的两种演化。

1995 年，Costco 推出自有品牌 Kirkland Signature，这一步把选品权和定价权进一步收进自己手里。Costco 在二零二二年的官方杂志中说，当时 Kirkland 覆盖三十多个品类、三百五十多个单品；公司的目标是质量不低于领先品牌，同时提供至少约两成的价格节省。这是当年的企业主张。它无法证明二零二六年的实时单品数，也无法证明中国市场的逐项价差。二零二六财年年报还说，这个品牌通常比全国性品牌低价，却能带来更高的毛利率。但它点出一个关键：自有品牌是会员店把选品权和定价权握在手里的一件工具。哪些商品值得自营，哪些留给品牌方，本身就是一次取舍。自营做得好，省下的中间环节会变成价格和毛利；做得不好，会员的信任会被消耗，而这份信任恰好是续费率的来源。自有品牌不只是省钱的工具，它还是会员店和会员之间那份默契的载体。

把单品砍到极少，带来的连锁反应值得一层层说透。第一层是采购：同样的采购预算集中在少数几款上，单款的下单量成倍放大，供应商愿意让出更多价格空间，会员店就能拿到更低的进货价。第二层是库存：品类少，每一种的周转都更快，压在仓库里的货占用的钱更少，门店也能用更少的面积摆更多的量，库存周转天数跟着降下来。第三层是运营：盘点、补货、员工培训、货架调整都跟着简化，人力和损耗一起下降，出了一款问题商品，处理起来也更快。低价带来销量，销量撑起周转，周转摊薄成本，成本再还给价格，这条链子一环扣一环，越往后越难被对手短时间复制。但它成立有一个前提：会员愿意接受更少的选择，把挑选的活儿交给店。这个前提一旦松动，整条链子都会受影响。

这里还要补一层，会员费和商品价格是怎么互相托住的。部分商品可以采用较低毛利，因为会员费提供了另一条收入来源；但公开数据不支持“商品利润的另一半都来自会员费”这样的比例。会员费按年收，跟单次买多少没关系，这就让门店不必在每个单品上加厚毛利，可以放心把价格压下去。价格压得低，到店的人更多、买得更多，规模又反过来支撑更低的进货价。价格、销量、会员费，三者互相扶着，任何一环断了，另外两环都会跟着晃。可以反过来想一遍：如果续费率持续下降，会员费收入可能承压；企业也许会调整价格、选品或服务，究竟如何应对还取决于竞争和成本，不能把其中一种结果说成必然。这也是为什么会员店把续费率看得那么重，它不只是一个满意度指标，更像是整台机器漏不漏气的压力表。

山姆的另一种打法

再看山姆。它在中国的定位，和 Costco 有相通的地方，也有明确的差别。山姆把选品放在差异化的核心位置，用全球的采购资源把商品筛出来，目标写得很清楚：让会员少花时间挑选，少花时间比价。这是公司自己的表述，但方向很明确。也就是说，它要卖的东西里，除了商品，还有一段被省下来的时间。这个出发点，解释了它后来为什么在配送和数字化上投入更多，时间这件事，很难只靠货架和价签解决，得靠履约网络去兑现。你可以把它理解成两种不同的省：Costco 用极少的单品帮你省掉选择的功夫，山姆在精选之上再加一层，帮你省掉出门和等待的功夫。前者省在店里，后者省到店外。

山姆的自有品牌叫 Member's Mark，1998 年就出现了，起步并不晚。2017 年，山姆把当时分散的二十个自有品牌整合成这一个，统一了品牌心智，让会员不用记住一堆名字。2022 年又重新定位，强调质量、创新、趋势和可持续性，等于把自有品牌从低价替补，往品质招牌的方向推。到了 2024 年，山姆披露有一个五万人的会员共创社区，参与者可以投票选口味、测试样品、直接给产品提反馈。把会员拉进产品开发的流程，是它和传统超市做法上不一样的地方。这套做法想解决的是一个老问题：新单品开发出来没人买，最后只能下架。让会员在开发阶段就参与，等于把一部分复购的意愿提前写进了选品里，也让会员对结果更有参与感，卖得动的概率更高一些。

看数字。沃尔玛 2025 财年的年报显示，山姆美国业务的净销售额约 902 亿美元，同店销售额增长 4.7%。年报还明确说，会员收入是这一业务营业利润的重要组成部分。同一年，山姆美国把实体店和电商接在一起：路边取货、扫码即走，2025 财年还推出了一种出口自动结账的技术，把排队结账这一环也尽量省掉。两家公司业务边界和披露口径不同，不能把收入项目直接并排比较。要记住，这一组数据说的是美国业务，不能直接搬到中国来用；它反映的是山姆在美国市场的形态，而不是它在中国门店的真实表现。

山姆进中国很早。1996 年 8 月 12 日，它在深圳开出中国第一家店，比很多同行都早，等于提前占住了会员仓储这个位置，也积累了中国会员制零售最早的一批经验。沃尔玛中国说，山姆目前在中国有六十多家门店，自营 App 提供即时、预约、城市和全国几种配送方式，把门店和线上仓串成了一张网。最新的披露在 2026 年 8 月 20 日：沃尔玛中国整体净销售额是 70 亿美元，同比增长 20.7%，电商销售占整体的 55%；山姆在过去十二个月新增了 11 家门店，其中本季度新增 4 家。要留个心眼，销售和电商占比这两个数，是沃尔玛中国整体的口径，包含了沃尔玛的其他业态，并不是山姆中国单独的账。

为什么山姆在中国更强调配送？因为中国消费者的购物半径和习惯，和美国不一样。城市密度高、即时零售成熟、线上渠道竞争激烈，沃尔玛中国官网称，山姆 App 在门店所在城市提供一小时送达服务。这时候，门店不再只是一个逛的地方，还是履约会用到的节点：拣货、打包、发单，都从这里出。自营 App 加即时配送，把到店的门槛从一趟出行降到一次点单，这能明显拉高购买频次，也能让大包装商品更容易走进小家庭，本来嫌分量大不敢买，改成送货上门，顾虑就少一层。代价是履约成本：拣货、打包、骑手、客诉，每一环都要钱，而且这笔钱通常随着单量线性增长，规模上去也未必快速摊薄。这些成本在公开披露里看不到中国的单独数字，而沃尔玛中国披露的电商占比是整体口径，连山姆中国线上销售占比都不能直接推出，更推不出单店利润。

两套账不能直接比

这就牵出最要小心的地方。Costco 公开的是全球和北美口径，沃尔玛年报主要披露山姆美国口径。中国门店的价格、毛利、续费率、履约成本，两家都没有同口径的公开数字。所以，拿现成的数字直接下结论说谁在中国更便宜，这个结论立不住。能站住的，是模式层面的对比，以及需求侧的一些事实。比较要成立，前提是口径对得上：同一时间、同一城市、同一商品、同样的会员身份，这才叫可比的价。口径这件事，往往比数字本身更影响结论，同一个数字换个口径，结论可能就反过来。做判断之前，先问一句这个数是谁、在哪个范围里、按什么规则算出来的，比急着下结论重要。

口径为什么会对不齐？因为两家披露的动机和位置不一样。Costco 是独立上市公司，按财年披露全球和分部数据，中国是它全球盘子的一小块；山姆属于沃尔玛，中国业务只出现在沃尔玛中国的整体口径里，不会单独拆出来。一个把全球摆出来、把中国藏进整体，一个把美国单列、把中国并进去，两套账自然拼不到一张桌子上。想在中国做严谨比较，得自己按城市、按品类去搭价格篮子，把同类商品一一对齐，公开报告本身给不了现成的答案。这不是谁在隐瞒，而是两套披露制度各按自己的方便来，读者得自己动手把拼图补上。

需求侧的强度，有一件事可以确认。2019 年 8 月 27 日，Costco 在上海开出中国首店，开业当天因为客流太大、周边交通拥堵，提前暂停营业。这件事只能说明开业首日吸引了大量客流，不能拿一天的热闹证明长期复购。但它同时露出另一面：客流、停车、结账、配送这些本地运营环节，会被人流冲得很吃紧，任何一环跟不上，体验就会塌。吸引力越强，运营的压力越大，两件事是绑在一起的，也是新店扩张必须提前算进去的成本。一家店能不能长久留住这些人，不取决于开业那天排了多长的队，而取决于第二个月、第二年，货架上还是不是有他们想要的东西。

而且会员店面对的从来不是空场。在中国，盒马 X 会员店、传统商超、电商和即时零售，都能替代一部分会员店的需求。尤其在小包装、即时性和品类广度这三件事上，别的渠道反而更顺手：想买一小把青菜、一小瓶酱，不必办卡，也不必开车，打开手机就够了。所以会员店的竞争，一半来自同类的另一家会员店，另一半来自根本不用交会员费的那些渠道。这意味着它很难只靠便宜这一个卖点长期站住，必须让会员持续觉得那张卡带来别处拿不到的东西，可能是一口尝得出的自有品牌，可能是一次就买齐的效率，也可能是不用操心的配送。这份独特性一旦变淡，会员的续费意愿就会先松动，然后是到店频次，最后才是数字。

确定性的来源和边界

把两家并排放在一起，差别逐渐清楚。Costco 更像在单点做深：把单品压到极少数，用规模采购和低毛利商品换取高周转，再用会员费和续费率把收入做得更稳，整套动作围绕供应链效率展开。山姆在精选商品的基础上，更强调数字化触达、即时配送和全渠道便利，把力气更多花在离顾客更近的那一端。一个更偏供应链效率，一个更偏触达效率。两家的会员费都在收，但收完之后钱花到哪里，重心不一样：一边往下游的效率里投，一边往顾客身边的便利里投。这两种花法没有绝对的高下，只是各自匹配不同的市场条件，供应链拼的是规模和纪律，触达拼的是密度和响应。

复购是会员店最在意、也最反直觉的一个指标。消费者买的多是大包装，一次买很多，到店频次理论上会被拉低，这跟门店希望你来得多，本身是矛盾的。但会员费按年收，等于给会员设了一个多来几次才划算的心理账户，这会在一定程度上把频次拉回来，卡都办了，不去几趟总觉得亏。真正决定复购的，是精选商品能不能持续命中家庭需求，以及配送和门店体验顺不顺。买不到想要的东西，或者体验变差，续费率早晚会往下掉，会员费带来的那点确定性也就跟着松动。复购不是靠一次促销拉起来的，是靠一次次被满足攒出来的；反过来，也是一次次失望磨掉的。

回到开头那个问题。便宜和确定性，其实可以同时存在，不必二选一。商品价格能不能稳定地低于别处，取决于采购和周转效率；生意稳不稳，取决于会员愿不愿意续费。续费率说明会员愿意继续付费，却不能单独区分满意、习惯和缺少替代；价签只反映单个商品的价格，两者各自成立，可以同向，也能分叉。一家店完全可能在某几个品类上价格普通，却因为省心、省时间让会员觉得划算；也可能某一款单品特别便宜，但整体算下来并不划算。把这两层叠在一起看，才是会员店区别于普通商超的地方，它卖的从来不是一个孤立的低标价，而是一整套被设计过的消费体验。

还有一个反过来的可能，值得认真对待。如果会员一年只买少数几次，买的又都是低频的大包装商品；或者精选商品覆盖不了家里的日常需求，那么会员费、开车过去的交通成本、囤货占的空间和过期浪费加在一起，可能把单价上的优势一点点吃掉。这种情况下，普通超市、电商或者即时零售反而更划算，会员卡就变成了一张用不完的年卡。这个可能是真实存在的，它提醒我们：会员店的优势不是自动兑现的，它依赖一组具体条件，条件不满足，便宜只是货架上的标签，落不到你的账单里。

所以会员费划不划算，最后落在几个能自己回答的问题上。家里是不是有稳定的大包装需求，比如米面油、纸巾、饮料这类消耗快的东西；住得离门店远不远，愿不愿意为一趟采购专门出门；能不能长期接受自有品牌，不因为它没有大牌的包装就犹豫；一年真正会去几次，是去三五次还是十几次。这几个条件都合适，会员费会被摊得很薄，买到的是价格优势，加上精选和质量筛选之后的那种省心。条件不合适，会员店就只是一张用不满的年卡。判断标准不在店里，在你自己的生活节奏里，先把自己的答案写下来，再决定要不要续。

下一步看什么

下一步值得盯的，是几个具体指标，它们比宣传口径更能说明问题。第一，中国市场的同口径价格篮子：同样的商品，在会员店、普通超市和电商上分别卖多少钱，最好按城市、按品类各搭一份。第二，会员的年度购买频次和客单价，尤其是小家庭用户，这直接决定会员费能不能被摊薄。第三，自有品牌的销售占比和单品淘汰率，淘汰率能看出选品是在真迭代，还是只换了标签。第四，门店数和前置仓、即时配送覆盖要分开看，门店多和履约网络强不是一回事。第五，缺货率和退货数据，盯着它们往哪个方向走，往往比听发布会更能预告续费率的变化。

顺着这些指标，能给一个近期的观察顺序，先看变化快的，再看变化慢的。最先能看出来的，大概是自有品牌的销售占比和单品淘汰率：新品更替快可能说明选品在调整，也可能是需求不稳；更替慢可能是畅销品稳定，不能只靠淘汰速度判断供应链好坏。其次是电商占比和履约覆盖，但要把整体口径和单独口径分开读，别把沃尔玛中国的数字当成山姆中国的账。续费率和客单价也要持续观察，但不能预设它们一定比前面的指标变化更慢。按这个顺序看，不容易被单个漂亮的季度数字带偏。

还有一类细分要单独看。生鲜、烘焙、熟食这些品类，损耗高、时效强、本地化程度也高，跟标准化的包装商品完全不是一种生意。Costco 全球统一的少单品打法，在这些品类上不一定比山姆的本地化精选更有优势：本地口味、本地供应、短保期，都要求更高的灵活度，而这些恰恰是极简选品最不擅长的地方。小家庭一次买菜的量和仓储大包装的逻辑，天生有点冲突，想吃新鲜的，就得常来、少买，可大包装鼓励的正好相反。这一块谁做得更好，得按品类、按城市逐个去验，也最可能先分出高下。

最后收一下。会员店真正在卖的，是便宜和确定性的组合，少单品、规模采购、自有品牌，把商品的成本和挑选的成本一起压下来；会员费和续费率，把这门生意的收入变得更可预期。这两样东西互相支撑，缺了哪一样，模式都会走形。至于在中国谁更强，公开数据的口径对不齐，现在只能从模式和区域披露里做方向性的判断，把全球的账和中国的账分开看。真正要回答的，其实是一个具体家庭的问题：一年去几次、买什么、离家多远。这几个答案算清楚了，那张会员卡到底值不值，自己心里就有数了。